Ольга Дементьева: как работодатели видят пиарщиков, почему универсальный работник — это не всегда хорошо и куда мигрируют пиарщики

Я пришла в рекрутинг в 2002 году, а с 2006 года уже системно занялась подбором коммуникаторов. Это не только пиар, но и IR, GR, маркетинг, маркетинговые коммуникации, медиа, арт- и креативные директора. У меня довольно большое портфолио выполненных плейсментов.

Я работала в международной executive-search-компании: сначала она называлась Pynes & Moerner, потом — Odgers Berndtson (нынешняя The Edgers. — Примеч. ред.).

Я подбирала топ-позиции в оргкомитеты «Сочи-2014» и FIFA-2018, и это было возможно именно в международной компании. Также работала с международными спортивными федерациями.

В 2015 году ушла создавать своё агентство. Так появился HR4PR, и уже 10 лет, как он на рынке.

Когда я начинала заниматься подбором, резюме присылали по факсу, а сейчас оферы отправляют в «Телеграме». Поэтому изменилось многое.

В первую очередь — требования: раньше под пиаром подразумевали в большей степени медиарилейшенс, а сейчас — коммуникации. В это понятие входит многое: маркетинговые коммуникации, SMM, организация ивентов, продвижение бренда работодателя и внутриком, ESG. Пиар-директор может заниматься и коммуникационным сопровождением IPO, и подготовкой годового отчёта. Спектр задач, кроме работы со СМИ, огромный. Изменились функции, и требования вместе с ними.

Конечно, есть различия, для каждой отрасли свои требования. Я работала со всеми из перечисленных: в айти, например, надо понимать, что такое деврел; в госсекторе пригодится опыт в GR; а в НКО надо знать, как заниматься фандрайзингом. Всё называется пиаром, но задачи разные, как и бэкграунд кандидатов.

В основном все живут в парадигме, что надо переманивать человека с подобным опытом: в спортивной сфере должен быть спортивный бэкграунд, в НКО — опыт из НКО и так далее. Это классика и главное предубеждение.

Я всегда старалась посмотреть шире и подобрать кандидатов с разнообразными навыками. Очень люблю кросс-отраслевые кейсы, когда даёшь шанс человеку из другой области проявить себя в новой индустрии.

Сферы бывают более универсальные и менее универсальные. Например, пиарщик с опытом работы в айти, телекоме или FMCG считается универсальным «солдатом» и может попробовать себя в другой области. Скорее всего, он будет нормально себя чувствовать и в информационных технологиях, и в автомобильной сфере. Но не наоборот: если пиарщик работал в автомобильной отрасли, вряд ли он легко перейдёт в айти или телеком.

Вы сейчас мерите востребованность опытом в определённой индустрии. Но востребованность определяется опытом не столько индустриальным, сколько функциональным.

У пиарщиков есть разные специализации: кто-то работал с элементами IR и сопровождал компании на IPO, другой вёл пиар-кампании для первых лиц. И в том и в другом случае специалиста будут высоко ценить.

Или, например, не каждый может войти в кабинет к акционеру и согласовать с ним коммуникационную стратегию вне зависимости от индустрии. Сферы будут разные, а компетенция одна, и она очень востребована: умение работать со стейкхолдерами. Сложно пройти цепочку согласований или защитить бюджет, когда в компании много заинтересованных лиц.

Не индустриальный опыт определяет востребованность, а сложность специализации.

Компании готовы платить за профессионализм и влияние на бизнес-показатели. Например, стратегические коммуникаторы могут получать от 12 до 15 миллионов в год — это зарплата топ-менеджера. Что ещё раз подтверждает: в профессии коммуникатора всегда есть к чему стремиться.

Бывает всё. Мне приходилось подбирать пиардира в аэропорт, парк, люксовый бренд, университет, шоу-бизнес, продюсерский центр, телекоммуникационную компанию, добывающую отрасль и айти.

Если смешение ролей — это не попытка сэкономить, когда «и швец, и жнец, и на дуде игрец», а сознательное расширение функционала, где мы подбираем компетентного профессионала на обе функции, то я хорошо на это смотрю. Совмещение пиара и маркетинга подходит в большей степени для B2B-компаний, а для B2C я бы рекомендовала разделить эти направления.

Был такой пример: пиарщица из L’Oréal перешла в Mars и забрала марком. Тем самым она расширила свой функционал и перешла из пиара в маркетинговые коммуникации. То же самое повторила другая девушка: работала в «Вымпелкоме», оттуда ушла в PepsiCo и взялась за маркетинговые коммуникации. Коммуникатор может потихоньку забирать ответственность в области рекламы, маркетинга, ивентов, SMM и расширять свой функционал.

А вот маркетологу, я считаю, сложно стать пиарщиком. Последнему нужно общаться с изданиями, журналистами и разруливать кризисные ситуации. Даже не все пиарщики это выдерживают, что уж говорить про маркетологов.

Маркетолог может руководить коммуникатором в команде, тогда должность будет называться «…по маркетингу и коммуникациям». Но это не значит, что человек будет что-то разруливать своими руками. Для этого у него в команде есть специалист, который что-то опубликует в нужной ситуации или отработает кризис.

Бывают разные конфигурации и оргструктуры, но в целом всё зависит от бэкграунда человека. Вопрос в том, где работать.

В B2B пиарщик может заниматься маркетингом, потому что в этом секторе он специфический и ограниченный по функционалу. А в B2C маркетинг и пиар — это отдельные направления. Команде B2C нужен медиадиректор, арт-директор, креативный директор, марком и так далее. Из-за того, как формируются компетенции в маркетинге и в пиаре, складываются разные треки.

Стабильный карьерный трек — это когда человек выбрал область для развития и со временем у него появляется возможность делать лучше, больше, масштабнее, эффективнее, потому что он «пускает корни» в отрасли.

Если специалист развивается в одной компании, через пять лет работы ему в этом месте всё будет удаваться легче. У человека будет собранная команда, репутация среди коллег в смежных подразделениях, налаженный пул подрядчиков.

Вот это и называется «стабильный карьерный трек», когда специалист не кидается каждые полгода-год на новую задачу и не меняет место работы. Мой подход таков: частая смена компаний вредит самому профессионалу, потому что он не даёт себе вырасти. Такое мнение у меня было и осталось.

При этом я хорошо отношусь к смене индустрий: она делает опыт богаче. Если есть возможность не сидеть в одной сфере, например только в банках или «автомобилях», меняйте её. Так вы сделаете свой опыт намного интереснее и разнообразнее. Кандидат с различным опытом кажется более адаптивным специалистом.

Зависит от задач, с которыми человек работал. Если он работал в конкретном проекте, например занимался коммуникационным сопровождением какого-то запуска, — это нормально.

Плохо, когда человек всё бросает на полпути и уходит с незавершёнными делами. У перехода должна быть логика: специалист пришёл в задачу, сделал проект и вышел из него. Так он двигается дальше. Должен быть ответ, что этот переход даёт и как он меняет стоимость профессионала, обогащает его опыт и поднимает востребованность.

Да, я могу подтвердить, что за жемчугом надо нырять: сам по себе он не окажется в ваших руках. На сайтах по поиску работы топ-менеджеров не найти, но через агентства с помощью профильных хедхантеров можно подобрать кандидатов нужной силы. Топы нигде не размещают резюме, поэтому на них надо выходить прямым поиском.

— Интервью с топом и менеджером среднего звена проходят по-разному. С топ-менеджерами разговаривают про стратегию, иногда просят набросать оргструктуру будущего департамента.

Бывают ситуационные интервью, когда предлагают найти решение конкретной задачи. Я, например, использую Hogan Assessment (тест Хогана, который оценивает личностные качества и профессиональные компетенции. — Примеч. ред.). Некоторые работодатели предлагают тесты на интеллект, однако никто уже не спрашивает, сколько мячиков для гольфа может уместиться в боинг, и не просит вычислить угол, который образуют стрелки часов в 11:50.

Сейчас кажется, что задания стали сложнее. Самый непростой вопрос — про KPI. У коммуникаторов до сих пор нет консенсуса по показателям эффективности, поскольку у всех разные задачи. Тут как в притче про слепых, которые описывают слона: кому-то кажется, что слон — это хобот, а кому-то — бивень. Так и с KPI.

А ещё топ-менеджера могут тестировать около пяти часов. У соискателя проверяют умение решать разные интеллектуальные задачи: логические, математические. Также кандидат заполняет опросники и проходит тестирование у психолога.

Если топ-менеджеру предстоит управлять значительным бюджетом и ресурсами, то эти испытания оправданны. В ином случае это будет затягивать сроки закрытия вакансии.

У меня был выдающийся случай. Мы не могли закрыть вакансию пиарщика, потому что кто-то убедил руководителя, будто пиарщик должен делать 20 тысяч публикаций в месяц. Пришлось даже прямой эфир про KPI в пиаре организовать, чтобы он послушал. До сих пор существует миф, что пиарщик может абсолютно всё без бюджета, и очень часто приходится объяснять обратное.

Многие работодатели плохо понимают, как работает пиар и как его оценивать. И не только работодатели: некоторые эйчары впервые берутся оценивать пиарщиков и не могут подобрать чёткие критерии для них. Я много лет работаю и подбираю пиар-специалистов, но до сих пор нет определённого консенсуса в этой области.

Ещё один миф: в пиар не надо брать журналистов. Хотя я считаю, что из многих журналистов получаются отличные пиарщики и журналистика — это прекрасный источник кандидатов.

Всему мешает парадигма мышления «нам нужен такой же опыт». Даже если функции пиарщика — просто писать тексты, редактировать и работать со СМИ, то работодатели всё равно могут сказать: «Нет, не будем смотреть журналистов, давайте посмотрим на кандидатов, у которых, кроме опыта работы в журналистике, есть ещё и опыт в пиаре». Так компании пытаются подстраховаться.

Профессиональные качества очень часто меняются, поэтому могу выделить только личностные.

Пиар — это профессия, где нужно постоянно учиться, держать руку на пульсе, следить за трендами и за тем, что делают коллеги. Ты должен быть в комьюнити специалистов, обмениваться мнениями и профессиональными советами. Нет такого, что ты один раз и навсегда выучился на пиарщика — и всё, работай и ни о чём не думай. Пиар — динамичная профессия, которая требует быть всё время в контакте с действительностью.

Ещё один личностный критерий — адекватность. Звучит, может быть, странно, но на самом деле человеку важно просто быть адекватным. Он должен понимать, что и когда уместно говорить или писать, какой вопрос задать. В области коммуникаций и отношений много таких негласных вещей, которые не прописаны в методичках или правилах, как надо и не надо делать. Поэтому специалист должен понимать это на интуитивном уровне.

Если пиарщик следит за повесткой, имеет хороший кругозор, может быстро понять, выйдя в новую компанию, кто есть кто, с кем надо пить чай, дружить, общаться и кому звонить в случае чего, то его можно назвать адекватным. Или по-другому: у него высокий эмоциональный интеллект.

Сюда же можно отнести коммуникабельность. В случае с пиарщиком, на мой взгляд, это не только про установить контакт, но и про поддержать. Профессионал умеет налаживать отношения так, что он в любой момент может позвонить коллеге или журналисту — и каждый будет готов поговорить, ответить на просьбу.

Даже если пиарщик непубличный, например «серый кардинал», это не значит, что он необщительный. Много пиарщиков из иностранных компаний не выходят в публичное поле, им это запрещено. При этом они коммуникабельные люди, которые умеют поддерживать тёплый контакт.

Кстати, отсюда вытекает ещё один миф среди работодателей. Практически все считают, что у пиарщика должна быть готовая телефонная книжка. Но журналисты часто меняются: сегодня у тебя есть контакты издания, а завтра там работают другие люди. Поэтому гораздо важнее уметь наладить контакт и расположить к себе.

Хороший пиарщик — тот, кто на собеседовании говорит примерно так: «Я выйду в новую область/индустрию/отрасль. Да, сейчас я не знаю профильных журналистов, но буквально завтра им всем позвоню, выпью с ними чаю, приглашу их на обед — и через неделю-две буду всех знать». Его самого не должно пугать отсутствие контактов в записной книжке, если он умеет их быстро налаживать.

Это не предубеждение, а нормальное требование: ждать от руководителя, что он поведёт команду за собой.

Харизму можно определить так:

• Хорошо и выразительно доносить свою мысль.
• Владеть голосом, речью и уметь убеждать.
• Быть готовым к публичным выступлениям, даже если пиарщик — «серый кардинал».

Иногда имеет значение и внешний вид: харизматичный человек зачастую интересно оформляет свою внешность. У таких кандидатов хороший вкус в одежде, тяга к эстетике.

И главное, они креативные, умеют генерить идеи. Скорее всего, это человек с отличным чувством юмора, который может уместно и красиво по ходу беседы рассказать историю. Работодатели оценивают перечисленные качества на собеседовании, и это совершенно нормально.

Первое — он должен умело собрать команду. Не каждый сможет управлять людьми: это отдельный навык — вести за собой.

Второе — уметь делегировать тактические задачи и заниматься стратегией, что тоже многим даётся сложно. Микроменеджмент, как известно, распространённый грех руководителей.

Третье — быть готовым обучать и менторить людей, правильно их оценивать и определять зоны роста. Такие навыки не валятся с неба, а приходят со стажем. Как говорится, с возрастом приходит и мудрость.

И главное — быть уверенным в том, что сможешь взять ответственность за результат работы всей команды.

Если честно, я не очень люблю теорию поколений. Все люди разные, и я считаю неправильным так грубо делить их по возрастам.

Я одинаково бы рассматривала и 30-летнего, и 40-летнего: какие у них навыки, чтобы решать конкретные задачи, насколько они трудолюбивы и амбициозны, креативны и коммуникабельны. Кажется, теория поколений немного поднадоела.

Есть разные метрики, позволяющие оценить качества человека. С теорией поколений мы пытаемся предсказать поведение условных зумеров и условных олдов. Последние обязательно трудолюбивые, работяги, а вот молодые бегают с места на место и не выполняют свои обещания. Но правда в том, что люди могут не выполнять свои обещания и в 25, и в 45.

Я за то, чтобы каждого человека рассматривать как отдельную личность.

У меня были разные ситуации. Например, пришёл ко мне работодатель и у нас с ним состоялся следующий диалог: «Хочу, чтобы это был парень 25−30 лет — вот такое требование, чтобы закрыть вакансию». — «Хорошо. Но давайте посмотрим ещё и на 40-летнего кандидата». — «Ну нет, мы же хотели 25-летнего».

Проходит время. Работодатель смотрит 20-летнего, 30-летнего, 40-летнего мужчину и в итоге говорит: «Отлично, давайте сделаем офер вот этой 50-летней женщине!»

И обратная ситуация: нужно нанять человека 45 лет. Согласно теории поколений он будет самым правильным, трудолюбивым и управляемым. В итоге клиент увидел кандидата младшего возраста, он понравился работодателю и, казалось бы, неподходящему по возрасту человеку дали офер.

Работодатель сначала нарисовал на бумаге идеальный образ, который трансформировался во время встреч с живыми людьми. Я люблю говорить, что бумага всё стерпит, но потом мы идём в реальную жизнь и сталкиваемся с кандидатами на рынке труда. У них есть имя, фамилия, возраст, биография, навыки и желание, мотивация, и мы выбираем специалиста из предложенного.

Это относится и к зарплате: работодатель рассчитывал на одно, а затем увидел кандидата, он ему понравился — и добавил в офер денег. Это нормальная практика.

В целом такое есть. В ту же айтишную сферу берут людей помоложе, но это зависит от среднего возраста в компании. Работодатель смотрит, как кандидат впишется в коллектив.

Если мы говорим про коммуникаторов, то у многих они ассоциируются с молодым возрастом. На руководящие позиции, напротив, смотрят более зрелых, мудрых, опытных людей.

Это не дискриминация, просто у всех есть свои представления об идеальном кандидате. Но переживать по этому поводу не стоит: каждый работодатель столкнётся с реальным рынком кандидатов и будет выбирать из тех, кто есть.

Я работаю в этой области очень долго. Даже те, кто отработал девять лет у моих заказчиков, всё равно общаются со мной, я слежу за их карьерой. Ответственность не заканчивается, потому что не заканчиваются отношения.

После выхода кандидата на работу всё только начинается: нужно проделать большую работу, чтобы адаптировать его в новом коллективе или сфере — скорее всего, в ней будет свой язык.

Мы говорили, что айти, НКО или банки — это абсолютно непохожие среды, поэтому мне нужно встречаться, общаться, поддерживать отношения и мониторить настроение, состояние кандидата, которого я порекомендовала. И от того, как я ему помогу и как его адаптирую, будет зависеть, в частности, его успех.

Мало кто об этом говорит, но сначала ты годами общаешься с конкретными людьми, встречаешься на мероприятиях, знаешь, с кем они дружат и с какими журналистами работают, узнаёшь намного больше, чем пишут в резюме, и только потом можешь порекомендовать человека на какую-то позицию.

Со стороны кажется, что хедхантер просто позвонил, сказал: «Ой, а не хотите ли вы поработать в компании такой-то?» — и закрыл вакансию. Наше знакомство длиной десять лет и полный репутационный аудит этого человека остаются за кадром.

На самом деле я много лет посвятила подбору топ-менеджеров, подбирала не только коммуникаторов, но и СЕО, операционных и коммерческих директоров, M&A (сделки по поглощению и слиянию компаний. — Примеч. ред.), руководителей по продажам и маркетингу, топов уровня C-level. Также я подбираю команды.

Мне интересно встречаться с творческими людьми. Найти хорошего IR- или GR-директора, как и директора по маркетинговым коммуникациям, — это очень сложная задача, для решения которой надо набить руку.

Возможно, это ещё один миф, который нужно развеять. Представьте: если я непрерывно собеседую людей, то почему до сих пор встречаю кандидатов, которых я раньше не видела и не интервьюировала? 😀 Уходят старые кандидаты, на смену приходят новые, и с ними нужно знакомиться.

И ещё момент: это только кажется, что рынок узкий. Если перечислять все специализации только в области маркетинга и коммуникации, мы насчитаем больше десяти карьерных треков:

• IR.
• GR.
• Пиар первых лиц — это отдельная большая специализация, далеко не все этим занимаются.
• Работа с ивентами.
• Внутренние коммуникации.
• Внешние коммуникации.
• Марком — это отдельный мир со своими ответвлениями: медиапленинг, медиабаинг.
• Арт-директора с бэкграундом художников.
• Креативные директора. Кстати, попробуйте их пособеседовать — и вы окунётесь в мир роликов. Всё собеседование у вас будет состоять из просмотра креативных видео, которые создавал кандидат.
• Директор по маркетингу. Кстати, если вам надо выводить на рынок новую компанию, вы удивитесь: из ста маркетологов только пятеро запускали новые бренды и могут подтвердить опыт.
• Рестайлинг упаковки, ребрендинг, создание креативной рамки — тоже отдельные направления.

Здесь всё как в кулинарии: кто-то изобретает десерты, а кто-то отлично готовит мясо. Пальцев на руках не хватит, чтобы пересчитать отдельные специализации. Резюме будут лежать на отдельных карьерных рельсах.

Это всё творческие люди, которые постоянно рассказывают что-то интересное. Они устраивают форумы, фестивали, что-то рисуют, делают стенды для ПМЭФ, запускают ролики, придумывают логотипы и коллаборации, проводят мегаивенты. Каждое такое собеседование — феерическое. Люди, которых я собеседую, — невероятные, интересные, умные, креативные личности.

Представляете теперь, как живут хедхантеры, которые с утра до вечера собеседуют финансовых или операционных директоров? Обычно никто просто не задумывается о том, каково эйчару, который с утра до вечера слушает кандидатов. Это ведь на самом деле сложно, причём обоюдно. Кандидат рассказывает про свой опыт, а хедхантер должен его выслушать.

Иногда собеседования могут длиться по полтора-два часа. Поэтому мне по-человечески ближе и интереснее слушать людей, которые рассказывают про партнёрки, красивые коллаборации и рекламные интеграции. Это развивает кругозор и насмотренность.

Мне и самой сейчас нравится делать мероприятия. Я провожу их для моего клуба пиар-директоров. Кажется, что мы во многом похожи, и мне близко то, что рассказывают на собеседованиях. Считаю, что я занимаюсь своим делом, которому посвятила много лет. Оно мне нравится, и оно у меня получается, поэтому не понимаю, зачем мне заниматься чем-то другим.

Не каждый может вести свои соцсети. Это навык, который требует времени, особенно если речь про телеграм-каналы. Я нормально отношусь к тому, что коммуникатор не ведёт свои соцсети, для меня это не показатель профессионализма. Если у него есть успешный канал — молодец, хорошо, но всё же надо понять, с какой целью он его ведёт.

«Серых кардиналов» среди пиарщиков, по моим ощущениям, намного больше. Они не ведут каналы, и это не мешает им работать. Есть публичные и непубличные руководители. Здесь вопрос управления рисками, связанными с ведением пабликов.

Я писала материал про соцсети в «Ведомости» в 2015 году, и тогда, наверное, была одной из первых хедхантеров, кто публично выступил с такой темой. В то время я встретила много критики, не все коллеги были согласны с какими-либо запретами в соцсетях или с тем, что страницы надо редактировать.

Со временем мнения изменились: соцсети перестали быть личным пространством, и со мной согласились. Личные страницы стали публичными, и многие работодатели просматривают профили кандидатов.

Дело не в фотографии в купальнике в соцсетях или личных заметках, а в той же самой адекватности, про которую мы уже уговорили. Если вы предполагаете, что в ваш профиль зайдёт кто-то по работе, то соцсети стоит сделать приятным продолжением офлайн-знакомства, чтобы не возникало диссонанса между увиденным в жизни и прочитанным в онлайне.

В моём материале было предупреждение, основанное на личном опыте. Я видела много случаев, когда у человека возникали проблемы из-за постов в соцсетях. Встречались и увольнения.

Сейчас ситуация изменилась, потому что многие соцсети под запретом и все перешли в «Телеграм». Проблема в том, что не у всех получается хорошо писать. Удерживать внимание аудитории текстом сложно.

Взвесьте свои способности и возможности: есть талант и желание вести канал — отлично, ведите. Если таланта нет, а канал будет в тягость, не нужно взваливать на себя дополнительную работу, которая отнимает время. Отсутствие канала никак не повлияет на репутацию. Как я уже говорила, есть публичные и непубличные руководители.

Я бы пожелала не преуменьшать своё значение и не принижать себя, гордиться тем, чего достигли коммуникаторы в отрасли и в профессии за последние 10−15 лет.

До сих пор остаётся ощущение, будто специалисты извиняются за свою работу и не считают себя топами. Словно нужно доказывать свою значимость, хотя уже не раз получили за это «зачёт». Не должно смущать и появление новых инструментов, того же ИИ: никто не заменит человека, который придумывает коммуникационную стратегию и собирает разрозненные подразделения в команду, чтобы достичь хорошего результата.

Я бы призвала пиарщиков «допиарить» свою профессию. Это не моя мысль, об этом уже говорил Андрей Баранников (генеральный директор SPN Communications. — Примеч. ред.) на одном из Baltic Weekend, и он был совершенно прав. Даже сами коммуникаторы не всегда понимают, как они влияют на бизнес: помогают с отчётами, финансовыми результатами, работают с инвесторами, стратегией. Правда, всегда об этом говорят с приставкой «но». Хотелось бы это всё кардинально поменять. Это интересная профессия, она изменяется и развивается.