Павел Никифоров: о пиаре Renault, Т2 и СберМобайла

Совсем случайно, если честно. Я учился в лицее с углублённым изучением физики и математики, готовился к поступлению в технический университет. Выбирал между Бауманкой, МГУ и Физтехом. По экзаменам я прошёл в Бауманку.

Поначалу был уверен, что буду работать инженером, но уже на втором курсе начал сомневаться, стал смотреть разные стажировки и вакансии.

Про стажировку в Renault мне рассказал друг. Из требований — иметь водительские права. Иностранная компания, да ещё и в автомобильном направлении! Я подумал: «Круто, надо идти». Пришёл в офис на Воронцовской улице, в маленький особняк XVIII века. Тридцать минут подробно рассказывал, чем я занимался, что мне интересно, насколько глубоко разбираюсь в автомобилях. А потом собеседник объяснил, что они делают в компании.

О крупном концерне Renault, который на протяжении ста лет работает в мире и уже несколько десятков лет — в России. Тогда в автомобильный альянс входили Nissan, Renault, «АвтоВАЗ». Наниматель объяснял, что такое дирекция по коммуникациям. Для меня, парня из маленького города в Чувашии, слова «пиар» и «маркетинг» ассоциировались только с книжкой Минаева «The Тёлки».

Представитель Renault реально ещё двадцать минут рассказывал, что такое коммуникация. Говорил, что те, кто работает в этой сфере, общаются с журналистами. Меня заинтересовала эта сфера, и так я устроился стажёром в дирекцию по коммуникациям.

Начальник сказал, что у них мало знаний в технике, а автомобильные журналисты на презентациях часто спрашивают о машинах. И мне нужно в этом помогать.

Сначала поручили работать в пресс-парке и объяснили это так: «Будешь просто приходить, выдавать автомобиль, рассказывать о комплектации». В общем, проводить городской тест-драйв для журналистов. 

Я готовил автомобили, общался с дилерами, с коллегами на заводе. Ребята стали погружать меня в азы пиара. Так я ошибся дверью и попал в мир коммуникаций.

Когда учился в университете, я понял, что цикл производства любого инженерного дела в нашей стране составляет семь-десять лет. Работа инженером — история не сиюминутного результата. Ты никогда не понимаешь, будет ли проект реализован, эффективно ли ты всё рассчитал и начертил. Например, на стажировке от института машиностроения мы в сумасшедшем загрузе чертили подземный город, который, скорее всего, никогда не построят. Мне это не сильно нравилось. В то время я хотел видеть быстрый результат. И я понял, что инженерное дело для меня не основополагающее и надо пробовать что-то ещё.

Попробовал себя в коммуникациях — понравилось. Я бы даже сказал, что загорелся. У меня было по четыре-пять пар в день в универе. Утром, перед занятиями, успевал поработать, а после пар шёл в офис. Яркость была в глазах, люди и задачи заряжали энергией. Тогда я и понял, что, скорее всего, и дальше останусь в пиаре, буду продолжать развиваться в нём.

На менеджмент. Спустя три-четыре года в Renault мне казалось, что я всё понимаю в пиаре. Но в какой-то момент осознал обратное. И друзья посоветовали мне поступить в магистратуру. Из-за того что я учился на специалитете, мог поступить только на подготовительный курс. Туда требовалось сдать математику. Вечером я посмотрел экзаменационные задания, а на следующий день утром всё сдал и поступил.

На курсе рассказывали про базовый менеджмент, бухучёт, финансы, кредиты, основы пиара и маркетинга. Мне это помогло чуть шире понять процесс коммуникации. Когда ты пиарщик, то чаще всего можешь сыграть на полутонах. А грамотный менеджмент даёт тебе дополнительную ветвь знаний, которая помогает дальше учиться. Например, пиарщику, чтобы сделать нормальную смету, нужно понимать P&L компании и бюджетирование отдела.

Сейчас руководители высшего звена, которых я вижу, все с техническим образованием. Пиар стал сильно оцифрованным. Все хотят понимать, как он влияет на бизнес и как работают метрики. Это легче сделать и согласовать человеку с аналитическим складом ума.

Раньше были гуманитарные хардскиллы — написать или отредактировать текст. Сегодня, к сожалению, они отошли на второй план. Текущая социальная платформа вообще не обращает внимания на написание текста. Наоборот, теперь говорят, что сегодня юзерфрендли-реальность, где не нужно ставить точку, тире и так далее. Кому-то это режет глаз, но молодёжи, которой я преподаю в университете, — нет. 

Социум постепенно принимает новые условия, а тех, кто неверно начислит зарплату или некорректно посчитает смету, не примет. Поэтому аналитический и стратегический взгляд для бизнеса больше подходит. Поболтать могут все, а делать-то кто будет?

Я работал в компании восемь лет. Мой руководитель тратил на меня кучу времени. Он показывал мне, как форматировать текст, править его. Разрушал моё чувство собственного достоинства. *Смеётся.* Я ему говорил, что собираюсь отправить письмо, а он просил поставить себя в копию, чтобы дать потом комментарий. И всё это было на французском. Безумно ему благодарен. Мы до сих пор с ним товарищи.

Компания французская, поэтому почти все говорили на французском. Только с течением времени мы стали говорить на английском. К сожалению, у меня не было нормального знания языка. Перевести через нейронку было невозможно. Гугл-переводчик фактически был, но он совершал много ошибок.

Да, даже переписка была на французском. И на встречах все говорили по-французски. Конечно, в первые недели я выучил слов десять. Но толком ничего не понимал.

Я стал учить английский, потому что коллеги начали переходить на него. Но французы имеют отдельную особенность: когда они понимают, что в кабинете большая часть говорит по‑французски, они переходят на французский. И я решил изучить этот язык. Полгода занимался им, практиковал, когда был в командировках.

Первый — ивенты. Второй — лончи, то есть запуски модельного ряда, новых двигателей. И они происходили всегда в разных странах и городах.

Одно из важных событий в стране — автомобильный салон. Салоны проходят в Париже, Женеве, Москве и по всему миру. Как раз ими мы, как пиарщики, и занимались. Это было очень круто. Наверное, за первые три-четыре года отштамповал весь паспорт.

Я был ивент-менеджером. Вначале, когда был стажёром, мне говорили, что буду техническим пиарщиком. Если журналисты спрашивали про передаточное число у первой передачи, в дело вступал я. Вот задали журналисты вопрос: «А почему подвеска такая шумная?» — и я отвечал: «Так это рессорная: она должна быть такая, потому что переносит больше нагрузки».

В итоге ребята решили меня всегда брать с собой в командировки. За год я мог объездить до двадцати стран. Периодически столько поездок совершал и за две-три недели.

Тебе двадцать пять лет, а ты путешествуешь, живёшь в лучших городах и отелях мира, ездишь на всех автомобилях, которые только можно придумать. Это было здорово.

С течением времени часть моих руководителей начали разъезжаться. Их отъезд дал мне повод подрасти в карьере. И в этот момент компания Renault начала производить в России много автомобилей. Бренд объединился в альянс с Nissan, компанией «АвтоВАЗ» и Mitsubishi. Руководство решило продавать автомобили, которые делаются в России. Их создавали на заводах в Москве, Ижевске, Самаре, а продавали в страны СНГ.

И я говорю директору: «Можно меня сделать руководителем?» — а она в ответ: «Можно, но после собеседования». Обычно у меня были русские руководители, а теперь надо было общаться напрямую с французскими начальниками.

Приехала руководитель из Франции, и я рассказал ей свой взгляд и планы развития в СНГ. Она объяснила, что в далёком-далёком будущем бренд планирует работать с пятьюдесятью странами, чтобы из России возить машины в Африку и на Ближний Восток. Я такой: «Ничего себе!» — и согласился.

Мы с командой долгое время отвечали за коммуникации в СНГ. Я хорошо знал журналистов этих стран. До сих пор знаком с автомобильными журналистами из Казахстана, Азербайджана и так далее.

Узкий. Я бы сравнил с нашей региональной журналистикой. Если взять любой регион, например Урал, в нём всего пять-десять крупных СМИ. Работа с СНГ примерно такая же. Там есть несколько сильных изданий, радиостанций, телеканалов. Штук десять наберётся. Поэтому работать можно.

Делали тест-драйвы, мероприятия специально для стран СНГ: Армении, Казахстана, Азербайджана и других.

По французам вообще непонятно после встречи, понравились ли им твои идеи и мысли. Никаких эмоций, никто ни на кого не поднимает голос. В них есть тонкость, как в юморе: вроде уколол человека, но вовремя съехал. Были и лютые зарубы между директорами, но они проходили в каком‑то красивом танце. Руководители из Франции считают, что не стыдно проиграть, если было красивое сражение.

В нашем бизнесе немного по-другому. У нас больше авторитарности и разрушительных вещей. Больше конфликтности, личных эмоций. И видно, если один руководитель другого не переносит. Это выдаётся на любой встрече, планёрке. Я бы сказал, наша игра грубее и жёстче.

Давно не видел новых. Но есть крутая тачка Renault Megane RS. Её часто использовали на кольцевых гонках в России. Она считалась топовой по соотношению цена — качество. Мне вообще никогда не нравились крупные автомобили. Кажется, что‑то между спортивным и городским автомобилем — моё.

В какой‑то момент мне просто позвонила эйчар и спросила, ищу ли я работу. Ответил «нет», но решил поговорить с ней. Поболтали и посмеялись минут тридцать, а она всё равно сказала зайти как‑нибудь к ним обсудить детали. До этого восемь лет никакие эйчары мне не звонили.

Появился огромный страх, который граничит с неуверенностью. Я всю жизнь работал в одной компании, мне всё нравилось, вокруг классные ребята, много путешествовал. Ездил на «Формулы‑1» в Сильверстоуне. Кстати, смотрел фильм «Формула‑1» с Брэдом Питтом?

В этом фильме примерно показано, как живёт команда. Ты часть команды, когда приезжаешь на «Формулу‑1». Как-то раз на гонках в Азербайджане я случайно столкнулся с парнем. А мне говорят: «Паш, ты чего Феттеля толкаешь?» (Себастьян Феттель — четырёхкратный чемпион «Формулы‑1», выступавший за команды Red Bull Racing, Ferrari и Aston Martin. Один из самых титулованных гонщиков в истории автоспорта. — Примеч. ред.). И ты думаешь: «***, неудачно получилось…» Я жил в этом и думал: «А как мне всё это потерять?»

Я долго думал об увольнении. Обсуждал с друзьями, зачем мне это вообще нужно. Вся жизнь, которая у меня была, казалась сказкой. Мне 25–27 лет, я много путешествовал, знакомился, жил в дорогих отелях. Это была инстаграмная * жизнь. Но в один момент задумался: а моя ли это жизнь?

* Instagram принадлежит компании Meta, деятельность которой признана российским судом экстремистской и запрещена на территории РФ.

Не моя. Это жизнь, в которой я провожу 14 часов на работе. Просыпаешься, бежишь на работу, спешишь на неё вечером. Командировки в выходные. Сам себе я не смогу позволить такую жизнь. Мои расходы покрывала компания. А если случайно что‑то произойдёт, зарплата меня не вернёт в тот образ жизни. Не было ощущения безопасности.

Когда работаешь долго в одной компании, не понимаешь, насколько ты сильный игрок и что происходит на рынке. Из-за этого перед встречей чувствовал себя неуверенно. Но когда пришёл на первое собеседование и рассказал об опыте, меня позвали на второе, а потом на третье.

Пришёл на диалог с директором по бизнесу и рассказал ему, как я могу им помочь. Говорил о текущей работе: не об охватах и статьях, а о влиянии лончей на продажу автомобилей. Ему понравилось, что я говорю о зарабатывании денег, а не о пиар-цифрах. И он мне говорит: «Паш, приходи». Этот момент был разрушительным. Я до последнего думал, что не возьмут. Надеялся, что я не нужен и останусь в комфорте.

Был сложный разговор с руководителем. Я объяснил ему ситуацию, а он стал говорить: «Паш, мы только что тебе дали вакансию, повысили должность, прибавили денег к зарплате». Сказал ему, что это всё так, но Т2 предлагают в два раза больше денег и новый опыт. Он удивился. Я объяснил руководителю, что не путешествовал толком, никуда не ездил. Жить вдвоём, куда‑то слетать — зарплаты вообще не хватало.

Да, в какой-то момент нужно принять новый вызов.

Кризис, в моём понимании, — это ошибка пиарщика. Она заключается в том, что специалист не подготовлен к ситуации. Теперь пример на пальцах. В авиаперевозках есть талмуд — книжка со всеми Q&A. В ней написано, что нужно делать, если самолёт начинает терять высоту. Пилот не будет совершать каких-то антикризисных действий или коммуникаций.

Пилот руководствуется инструкцией. Например, первое — отключить двигатели, второе — планировать до посадки. Он знает правила, которые помогут самолёту не упасть. И для меня нет кризиса, если есть ряд плановых действий, которые прописаны в Q&A. Получается, что кризисная коммуникация не совсем кризисная.

Нужно заранее понимать, что творится в бизнесе. Говорить со стейкхолдерами и, если что-то вываливается, заниматься обычным пиаром. У нас же есть пункты действий, которых мы придерживаемся. Запускаем позитивные истории, делаем коллаборации. Это же не кризис, если про компанию что-то написали в журнале.

Честно, у меня такого никогда не было. В Renault мы знали о проблемных машинах. Например, у кого‑то коробка передач плохо работала. И на старте продаж, на лонче, на тест‑драйвах мы знали, что отвечать, когда журналисты будут спрашивать про коробку. Это же не кризис. В телекоме распространено подавать на компанию в суд за повышение цен. Ой, кризис… Мы что, не знали об этом?

Это про заблаговременную работу пиарщиков внутри компании, для того чтобы предугадать, что будет. Если каждый раз ФАС подаёт на тебя из-за повышения цен на 10%, значит, она подаст и в следующий. Журналисты напишут, что компания виновата. А ты, как пиарщик, сиди и придумывай, как решить эту задачу.

Сложный вопрос. Я проработал в компании пять лет, и каждый год было что‑то интересное, крутое. Последняя история была хороша. Я как раз уходил и не смог дождаться финала. Это был ребрендинг. Мы с командой разрабатывали пиар‑стратегию и действия внутри неё. Ребята классно отработали, несмотря на то, что я ушёл до релиза.

Мы сильно трансформировали пиар в Т2. Я отвечал за бренд и продуктовый пиар, и наконец получилось правильно выстроить стратегию коммуникаций. Команда хорошо отработала. Я предложил и ориентировал создание продуктовой команды, которая до сих пор работает. Раньше её вообще не было.

В принципе, никакой разницы в инструментах нет. У нас скудный инвентарь, одинаковые KPI, и не важно, на каком рынке работаешь. Классный специалист может работать во всех сферах. 

Есть нюансы — в виде продукта, его тонкостей.  Где‑то сильнее подключается регуляторика, где-то — GR. В алкоголе и табачке много регуляторики, там нужно быть аккуратнее. В телекоме огромные бюджеты. В автомобильном пиаре сейчас много китайского менеджмента. 

Но на самом деле пиар везде одинаковый. Есть три универсальных направления: эсэмэм, ивенты и медиа. В нашей сфере не существует «специфической специфики». Где-то просто нужно подкручивать, и эта экспертность показывает, насколько ты профессионал.

Мне в жизни нужны челленджи, свершения. Я пять лет проработал в Т2 и поменял две‑три должности. За годы много что трансформировалось. Например, внутренние процессы, которые точно привели к улучшению бизнеса. Пока я работал, поменялось три или четыре генеральных директора, два директора по пиару. И я подумал: что ещё могу сделать? Как будто ничего. 

Стал себя челленджить, поддавливал всех: «Давайте ещё это сделаем и вон то, а ещё здесь подкрутим». А там и так всё хорошо. В такие моменты неугомонные руководители должны успокоиться, потому что начинают чуть‑чуть мешать или появляется раздрай. Поэтому я решил применить свою энергию где‑то ещё.

Спрашивал о вакансиях в группе компаний «Ростелеком». Одно, второе — всё не то. И начал смотреть на рынок пониже. Кто-то мне сказал про СберМобайл. А я хорошо знал, кто там работает. 80% ребят, которые сейчас в СберМобайле, — выходцы из T2. Очень большой костяк. Генеральный директор Сергей Волков как раз отвечал за виртуальных операторов в T2. Связался с ним, а Сергей говорит: «Ну приходи». И я пошёл на собеседование.

Объяснил, что я быстро могу вывести СберМобайл на уровень пиара телеком‑рынка. Знаю всех журналистов, это будет моментальная работа. А дальше буду применять свою неугомонность, чтобы пытаться соревноваться с другими. Поэтому и взяли. Если нанять среднего пиарщика из телекома, то побить большую четвёрку невозможно: у них больше инфоповодов, гигантская база клиентов. СберМобайлу нужны были неординарные вещи.

Первые полгода собирал команду, пытался своими ручками что‑то сделать и выходил на уровень коммуникации крупных операторов. Главное было построить структурность. 

Сначала было тяжело. Ко мне пришёл первый сотрудник, и мы потихоньку начали закрывать B2B, B2C. В них всё отрабатывалось хорошо, поэтому переходили на внутренний контур. Нашёл человека для взаимодействия со «Сбером», затем — для взаимодействия с внутрикомом. Увидел, что появляется много контента, — нанял дизайнера.

Такой разницы нет. Для меня коммуникация всесторонняя. Я приверженец фразы, что коммуникация везде одинаковая. У тебя не так много инструментов, разные целевые аудитории, но всё примерно одно и то же. Ты же внимательно выбираешь коммуникацию с другом и с незнакомым человеком, как я сегодня с тобой. Мы оба используем рот, жесты, мимику, просто подбираем слова, чувствуем разницу в возрасте, профессиональном опыте. У нас нет каких‑то сверхъестественных инструментов.

Здесь ты выбираешь тон оф войс. С пацанами можете общаться матом, а с журналистами — на «вы». Подбираешь вокабуляр, выстраиваешь границы: тут слова попроще, здесь причастные обороты — составил редполитику в голове. Нужно просто понимать целевую аудиторию.

Отвечу по-другому. Чувствовать сотрудников суперважно. Ощущать пульс команды гораздо важнее, чем чувствовать клиента. Если ты не понимаешь сотрудников, всё сломается. Я не считаю, что команда равна семье. Это громкие слова. Но команда — сильное и крепкое товарищество.

С клиентами похожая ситуация. Если потерять понимание, о чём говорить, зачем они вообще пришли к нам, то всё разрушится.

Коммуникация должна быть общей, чтобы ты поворачивал голову и вещал одно и то же. Если голова компании говорит о свободе, а для своих ставит камеру, то это раздвоение личности. А я хочу здоровую голову. Это хороший пример. Коммуникация должна быть здоровым организмом: тело — это компания, а голова вещает.

Я всегда играл за крупных игроков. В штате Renault было несколько сотен тысяч человек. В Т2 был штат из двенадцати тысяч сотрудников. Сегодня в нашей компании триста человек, а по скорости набора базы идём с цифрами большой четвёрки. Понимаешь, насколько высокая нагрузка на отдельного специалиста? Маленькая команда делает столько же продаж, сколько делает МТС, «МегаФон».

Мы выстроили доверительные отношения с журналистами. Я не говорю им: «Ноу комментс». Если не знаю ответа, говорю, что не знаю, как ответить. Уважаю журналистов и хочу сделать журналистику интересной. Если у меня есть инфоповод, я пытаюсь его отдать на эксклюзив, дать комментарии, погрузить в тему. Прихожу к технарям, чтобы поделиться инсайдами.

Хочу, чтобы наша журналистика не умирала. Многие пиарщики думают, что журналисты нам враги. Я же считаю, что если не будет пиарщиков, то журналистике будет тяжело. А если не будет журналистов, пиарщики не нужны. Мы в одной лодке и должны грести вместе, чтобы инфоповод для финального читателя и клиента вызывал реакцию: «Вот это да, как круто написано, внутри столько информации!». И мы должны вдвоём бить молоточком, как в советской игре. Даже если что-то не вышло — делиться этим.

Первое — мы хотим быть новаторами. Рынок требует наличия искусственного интеллекта в клиентском сервисе, чтобы обрабатывать больше информации, — сделаем. И на уровне своей функции пиара тоже стараемся соответствовать технологической компании: применяем AI в работе, стараемся оцифровать и автоматизировать всё что можно.

Второе — забота. Сильный трек, который связан с тенденциями. Это не ново, все топчутся на поле заботы, как табун лошадей. Важная штука в нашей стране, даже ближе к базовой потребности. Нам удобно качать с банком этот дифференциатор, потому что «Сбер» тоже про заботу и надёжность. Банк гигантский, туда приносят деньги. Человек доверяет банку средства, а он о них заботится.

Мы неплохо двигаемся в B2B. Создали платформу для объединения оборудования, сенсоров и айти‑систем в единую цифровую экосистему на базе промышленного интернета вещей и технологий машинного обучения.

Стараемся подсвечивать. Но наверное, ещё не сильно органично: не хватает ресурсов. У МТС 15−20 рекламных кампаний в год. У нас — четыре. При этом СберМобайл быстро и агрессивно развивается.

Парень со двора, находится в общей компании, но физически чуть слабее других. Если ему дать пинка, он всё равно будет огрызаться, не даст себя в обиду. А если в школе подойдут старшаки и начнут его крепить, он может позвать старшего брата, который им наваляет. Постоянно к брату не бегает, дерётся сам. Но при тяжёлых случаях брат может заступиться.

Основная функция коммерческой компании — зарабатывать деньги. Даже если сотрудник напрямую не занимается продажами, он всё равно должен на них влиять. Иначе зачем он нужен компании? Объясню на примере уборщицы. Уборщица вроде как не зарабатывает деньги для компании. Но попробуй работать в грязном офисе — сотрудники не будут туда ходить. Или выключи компьютер айтишникам на восемь часов — всё развалится.

Я вообще увольнял бы людей, которые говорят, что они не про продажи.

Пиарщики любят говорить, что они отстаивают репутацию, помогают в кризисах. Как часто у пиарщиков бывают кризисы? Человек отравился в кафе — дайте комментарий, который когда-то был создан для подобных случаев. Если он и правда отравился, приедет санэпидемстанция и проверит. Для этого пиарщик не нужен.

Пиарщик — часть инструментария на фазе взаимодействия. Глобально ты всё равно работаешь на знание бренда. Особенно трудно пиарить продукт, который никто не видит, который нельзя потрогать. 

Например, кибербез: вообще непонятно, кто кого и как защищает, а тебе нужно это объяснить. Маркетинг работает на верхней части воронки, а пиар объясняет детальнее.

Даня, этот человек не нацелен на бизнес-результаты. У меня, как у директора, ключевые KPI — это выручка, прибыль, абонентская база. Пиар‑директор должен понимать, что он влияет на эти показатели. Если он говорит: «Поставьте мне охваты», я отвечу: «Ты угораешь? Чувак, охваты сам себе поставь». Они должны быть в рамках операционных показателей, которые должны влиять на прибыль. Не только оторванно привлечь подписчика или юзера. Мы должны построить воронку так, чтобы видеть и понимать наше влияние на бизнес.

На четыре из пяти. Коллеги по телекому точно видят, знают. Мы стали сильными игроками, делаем разные коллабы, большие спецпроекты. В том числе и с разными банками. Хотелось бы делать больше. Думаю, в 2026 году будем крепче дружить с новыми банковскими операторами.

Недавно я был на подкасте с директором по маркетингу «T‑Мобайла». В нём мы пытались донести, что все виртуальные операторы — это не про конкуренцию, а про развитие рынка. Хочу, чтобы пиарщики «Альфы», ВТБ и других подключались к нам тоже. Наверное, в этом году там будет тяжеловато. Но в следующем можем объединяться, чтобы интереснее показывать эту виртуальность для клиента.

В какой‑то момент нужно понять, что жизнь несправедлива. И если принять это как факт, то становится легче. Я ещё не принял, но двигаюсь в этом направлении.

Проще ответить, где бы я не хотел работать. Пока не сильно вижу себя в политическом пиаре. Хотелось бы двигаться в сторону маркетинга, больше оцифровывать результаты, интересно сделать сквозную автоматизированную аналитику с ИИ. В пиаре уже чувствую потолок.

Да, совсем недавно. Мне часто говорят, что я живу насыщенной жизнью, — решил, почему бы не делиться ею. Ну и между делом рассказывать о пиаре, коммуникациях, бизнесе, технологиях, личностном развитии. Веду сам, помогает команда — подкидывают темы.

А название такое, потому что быть скуфом меня уже возраст обязывает. «На 0,5» — потому что ещё оставляю себе шансы не стать им на 100%.

Тупо сейчас скажу: не слежу, но слежу. Знаю, что происходит на Baltic Weekend, Proxima. AdIndex делает мероприятия. 50/50 разбираюсь в этом. Везде, наверное, быть невозможно. 

В любом случае стараюсь ходить на ивенты, чтобы узнать новое о рынке и ребятах, которые получают премии. Ещё прихожу туда, чтобы обсуждать, куда и как развиваться. Есть некоторые ребята, с которыми я в хороших отношениях, — за ними смотрю. Но в пиаре нет людей, которые были бы для меня менторами или кумирами.

Я бы стал сёрфером.

Я человек мира, много путешествовал. Успел посетить 94 страны. И для меня базироваться на одной волне не совсем правильно. Волны разные, дно разное. Я бы пару месяцев катался на Бали, потом поехал бы на Маврикий. Потом в Назаре, в Португалии. Там же самая крупная волна! Пойду разобьюсь там. *Смеётся.*

Конечно! Мне кажется, нужно работать и вширь, и в глубину: не только пробовать волны в других странах, но и кататься на своих. У меня пока это плохо получается, если честно, но я стараюсь.

Нет, я люблю свою работу. Вижу, что она меняется. Или я стараюсь, чтобы она менялась у меня в голове и у сотрудников. Есть люди, которые не меняются на российском рынке, — они вылетают. Может, это хороший урок для молодого поколения. Нужно всё время двигаться. Развитие не даёт мне угасать. 

А выгорание может быть, когда у тебя большой перегруз. Но это решается отпуском или выходными.

Найди ментора, друга или помощника, который будет подсказывать, что нужно делать вначале. Мы много ошибаемся в жизни и совершаем неправильные действия, которые не приводят к нужному результату. Сейчас понимаю, что мог бы быстрее добраться до того, что обрёл к 35 годам.

Автор. Он может сгенерить ещё раз хорошую идею. Вторую. Всё‑таки я за людей. Их нужно поддерживать и ценить.