Светлана Ханинаева: как я сменила пресс‑релизы на коровьи туши

Я лингвист-переводчик. Основной язык — английский, говорю на трёх языках одинаково, плюс русский и иврит. Понимаю и могу объясниться ещё где-то на пяти-семи языках. Самый забавный из них — японский.

Никто никуда не попадает. Людей берут на работу, они устраиваются на неё.

На тот момент я уже почти два года работала в «Руссобит-М», компании — издателе компьютерных игр. Меня взяли на должность человека, который работает с текстами на русском и английском языках, сейчас это назвали бы контент-менеджментом. Компания была небольшая, поэтому естественным образом возникла необходимость помогать пиар-менеджеру. Как-то так я и попала в пиар.

«Лаборатория Касперского» искала пиарщика. На тот момент в компании было всего 250 человек, в пиар‑отделе — три-четыре специалиста. Я стала одним из них.

Не стоит воспринимать середину нулевых как какое-то дикое время с медведями на улице и в офисе. У нас работал интернет, мы связывались в мессенджерах и по электронной почте. Сами задачи пиар-специалиста были такими же, как и сейчас. Мне, тогда младшему специалисту, поручали больше прикладных дел: контент, мероприятия и так далее.

У нас было весело: мы были панки. Я не знаю, как сейчас, да и не хочу знать, как выглядит работа в «Лаборатории Касперского». Полагаю, что так же, как в любой корпорации.

Для меня то время — период активного обучения профессии: что в «Руссобите», что в «Лаборатории Касперского». Учиться мне нравилось, это была очень резкая learning curve. Приходилось очень быстро осваивать целый ряд навыков — тех, которыми полноценный пиар-менеджер владеет и сейчас.

«Касперский» на тот момент был не корпорацией, а небольшой компанией. Поэтому у нас работал маленький, но очень весёлый пиар-отдел. Продвигать кибербезопасность и просочиться с авоськой пива мимо Натальи Касперской на верхний этаж Института радиофизики, где располагался офис, — не исключающие друг друга вещи.

В целом наша команда была предоставлена сама себе и умела повеселиться. Компания тогда походила на гараж, где зарождалась какая-нибудь американская корпорация, как это происходило во времена бума доткомов несколькими годами до этого.

На тот момент мало кто вне индустрии понимал, чем занимается «Лаборатория». Информационный повод мог выглядеть так: «Обнаружен первый вирус для мобильного телефона». Получить его можно было в любом месте: хоть в метро, хоть в ресторане. Он распространялся по блютусу и замедлял работу телефона. Чтобы не поймать вирус, требовалось не принимать файл.

Офис компании находился в Институте радиофизики, некоторые комнаты там полностью изолировались от внешнего мира: с круглыми дверями, массивными замками, толстыми стенами, как в бомбоубежище. Туда мы водили прессу, чтобы показать, как можно заразиться этим вирусом: брали с собой только опытный образец и тестовый телефон, чтобы не заразить ненароком чужой. Атмосфера была та ещё: хоть сейчас бери и снимай какого-нибудь «Бегущего по лезвию».

После «Лаборатории Касперского» я поработала пару лет на агентской стороне. На тот момент работа меня вымотала: если в компании есть корпоративная политика, с которой ты соглашаешься или нет, то с клиентами так не работает. У клиентов может быть семь перпендикулярных линий, которые надо нарисовать параллельно, все они должны быть красными, а одна — зелёной. Коммуникация с клиентом — это тяжело.

Зато сейчас блестящая коммуникация с гостями моего ресторана — следствие того раннего этапа моей карьеры, когда приходилось много общаться с клиентами.

После агентства я перешла в смежные профессии: писала статьи в «Коммерсантъ», «Секрет фирмы», поработала с Координационным центром доменов .RU/.РФ.

Решение зрело давно. В 20 лет я не могла себе яйцо пожарить, да и дома у нас никто не готовил, поэтому моя любовь к кухне сегодня — это гиперкомпенсация. Несмотря на работу в ресторане, я готовлю и дома.

Такое хобби отнимало не только много времени, но и много денег. Хорошие планетарные миксеры, блендеры и качественные ингредиенты стоят недёшево. И я решила: раз трачу на это время, то пора и деньги зарабатывать.

В итоге я стала проситься в рестораны — и тут случилась «Уловка-22» («Уловка-22» — роман Джозефа Хеллера, известный логическим парадоксом: одно правило исключает другое. — Примеч. ред.). В ресторан не берут, потому что нет опыта, а нет опыта, потому что не берут. И делай с этим что хочешь.

После года таких поисков мне удалось попасть в телешоу «МастерШеф». На тот момент повара не были новыми рок-звёздами, а у программы был первый российский сезон. Я вылетела оттуда ещё на середине, но этого было достаточно. Факт участия в шоу помог мне буквально засунуть ногу в дверь ресторана Saxon+Parole, который тогда только что открылся.

Ресторан находился на Патриках, его очень ждали. Открывал его американский шеф Брэд Фармери, у которого было точно такое же заведение на улице Бауэри в Нью-Йорке.

Проект в Москве «качал». За один день через ресторан могло пройти до 600 гостей. Это очень много. А работать некому, кухню построили плохо, текучка страшная. Поэтому заведение искало новые руки. Желательно, чтобы к этим рукам прилагались ноги. А голова, в принципе, уже была не так обязательна. Собеседование выглядело так:

— У вас есть опыт?
— Нет.
— А зачем пришли?
— Работать хочу.

Шеф ресторана на тот момент — выгоревший датчанин, у которого был ресторан со звездой Michelin. Датчанина по имени Крис нанял американский шеф, чтобы в его отсутствие ничего не развалилось. Если Крис начинал орать в шесть вечера, это считалось праздником: обычно он начинал кричать раньше. К счастью, он оказался единственным человеком в ресторане, кто знал о шоу, поэтому и взял меня на работу. Когда я пришла, у меня не было ничего, кроме кителя. До сих пор храню его как память: замызганный, с пятнами зелёной салатной заправки.

Коллеги, конечно, удивились. Но на самом деле переход был плавный: с понедельника по четверг я продолжала что-то делать для Координационного центра и писать статьи, с пятницы по воскресенье я работала в ресторане. Зарплата повара не то чтобы большая, поэтому я совмещала эти работы.

У близких не было выбора: я их просто поставила перед фактом. В целом по жизни я делаю так, как хочу. А на кухне, в общем, всем было начхать: «Кем ты там был до этого?», «Что ты тут мешаешься?», «Отойди!» Там девятнадцатилетние ребята, которые быстрее тебя в три раза. Чувствуешь себя слоном в посудной лавке.

Тем не менее кухня быстро меня затянула.

Были боль, кровь, пот и слёзы — и это не фигура речи. Кухня — очень тяжёлое место работы, особенно для офисного работника. В офисе у тебя есть кофе‑брейки, вечера после работы, выходные и график нормального человека.

А на кухне потно, жарко, всё кончается, заказы лезут, ты не успеваешь их отдавать, шеф орёт, с коллегами толкаешься. Прорвало раковину — заматывай её тряпкой; грильщик уронил три литра масла — пламя вознеслось к небу через вытяжку в доме с деревянными перекрытиями. И так каждый день.

Для человека без опыта работы на кухне это тяжело. Та самая fast learning curve, только супернекомфортная.

Поскольку я пришла на кухню, чтобы понять, как она работает, у меня была мотивация учиться. Мне хотелось поехать в Нью-Йорк, чтобы увидеть изнанку того самого ресторана, который создавал Брэд Фармери. Спустя четыре месяца я отправилась на стажировку за свой счёт. Когда вернулась в Москву, мне предложили место сушефа — не столько из-за стажировки, сколько из-за того, что один из двух текущих сушефов забухал и не вышел на работу. Ресторанная классика!

Мне как-то удачно попалась книга Heat Билла Бафорда, которую я читала по дороге с работы. Это нью-йоркский журналист, который сделал примерно то же самое, что и я: в 30 лет решил, что хочет работать на кухне, и пошёл к Марио Батали, очень известному шефу итальянской кухни в Нью-Йорке.

В книге Бафорд описывал, как Батали гонял его по кухне полгода. После этого журналист совсем поехал на голову и решил, что хочет заниматься мясом. Тогда Батали позвонил своему знакомому мяснику в Тоскану, куда Бафорд и отправился.

Там, в сонной итальянской деревне на 30 домов, на единственной площади, стоял мужик с огромными ручищами и литром вина в традиционной тосканской бутылке и цитировал Данте. Это был Дарио Чеккини, ныне самый знаменитый мясник мира. От Чеккини Бафорду тоже сильно доставалось, только теперь его «мочили» за разделку мяса.

В нашей реальности я выхожу из ресторана, реву, потому что я опять самое слабое звено на кухне («Но всё равно ты, Света, приходи завтра, а то работать некому»). Еду домой, книгу читаю, вспоминаю, что есть как минимум ещё один такой же придурок на свете. Окей, можно продолжать.

Благодаря этой книжке я влюбилась в Дарио Чеккини и его подход — и позже познакомилась с ним вживую.

Да. Представьте себе, я стою на израильском рынке, базар, вокруг толпы людей, крысы, голуби, жарко, мухи. Стою, вырезку разделываю. Поднимаю глаза — передо мной стоит Дарио Чеккини. Я думаю, ну всё, совсем на жаре поехала.

Дарио зашёл в нашу лавку, ему вынесли коровью ногу, он её за десять минут разделал. Я смотрела и думала, что хочу быть этой ногой.

В лавку набивается толпа, человек сто, чтобы посмотреть на знаменитость, я тоже смотрю. Видимо, Дарио признал во мне ненормальную, потому что в какой-то момент он протягивает свои ручищи и говорит, кажется, почти все слова, которые знает на английском: «PRIMADONNA! COME INTO MY BUTCHERY!» — и заключает меня в объятия.

В прошлом году мне наконец удалось попасть в Панцано к Дарио. Это было очень эмоционально, теперь тоже книгу пора писать, как Билл Бафорд.

Да, это так. Кулинарное шоу не то чтобы социальный лифт, потому что твоя судьба после шоу зависит только от тебя. Процесс кайфовый, но очень стрессовый. Люди реально сходят с ума, есть несколько случаев самоубийств после кулинарных шоу.

Телешоу в Израиле было гораздо интереснее, чем «МастерШеф». Российское шоу больше про домашних поваров, а израильское Game of Chefs — про профессионалов, и судят участников те израильские повара, кто заработали одну-две звезды Michelin или попали в рейтинги 50 Best.

Из всех участников нашего сезона я была единственная, у кого иврит — не родной язык. Поэтому перед шоу я брала языковые уроки, чтобы наработать активный вокабуляр и интереснее звучать в эфире. Мне это помогло продержаться до полуфинала, это очень крутой результат.

Во-первых, второй раз участвовать проще: меньше камер боишься, больше знаешь, что делать. Камера меня любит, персонаж я выпуклый — что в телевизоре и нужно. Во-вторых, в новой стране надо использовать все возможности, какие есть. Game of Chefs — одно из самых популярных в Израиле телешоу, его смотрят вообще все. Израильтяне любят есть, обожают семейную обстановку, а на конкурсе она именно такая. Это не Hell’s Kitchen Гордона Рамзи, где могут довольно жёстко раскритиковать. Все истории участников очень обнадёживающие, классные, никто никого дураком не выставляет.

И да и нет. Меня все узнавали, это приятно. Поступали предложения о работе в Израиле, но ничего серьёзного так и не сложилось. Я уже начала работать в Казахстане и постоянно ездила между двумя странами, поэтому быстро переселилась в Казахстан.

Первый раз я тут оказалась девять лет назад. Аномальный для Алматы холод (−27 ℃), живу в помещении над рестораном, который открываем, трубу прорвало, три дня холодной водой мылись. После этого нельзя было Алматы не полюбить.

Если серьёзно, сначала мне очень понравился город и люди, а потом уже я влюбилась в продукты — и сейчас свято верю в казахстанский продукт, который сильно недооценён. Казахстан — страна с древними гастрономическими традициями кочевников, страна мясная, поэтому очень хочется, чтобы в мире об этом знали больше.

За всю историю моей работы в пиаре лучший маркетинговый проект — мой ресторан. Для казахстанской гастрономии в целом и для региона как туристического направления я стараюсь делать всё возможное: выступления, гостевые ужины, публикации в международных СМИ. Так что я, кажется, всё ещё работаю в коммуникациях.

Казахстан — огромная страна с потрясающими пастбищами. На 20 миллионов человек, которые проживают в стране, приходится 8 миллионов голов крупного рогатого скота: на трёх человек где-то пасётся одна корова.

Я хотела стейк-хаус. И стейк-хаус, в моём понимании, должен быть со своим стадом, потому что у всех остальных мясных ресторанов в городе одни и те же поставщики, а мне нужен был уникальный продукт. Стадо само нашло меня в виде компании KAZMYASO. Они давно искали шефа, а я, объехав практически весь Казахстан, нашла в их лице производителя, который сможет обеспечить стабильность на всех этапах. Подход у нас тоже очень похожий: мы болеем своей работой и любим стейки.

Компания небольшая, на полноценный ресторан нам не хватило, поэтому мы открыли небольшой корнер. Тридцать четыре квадратных метра, шесть посадок (и большая посадка фудхолла, где корнер располагается), меню на основе монопродукта. В день открытия за первые четыре часа работы мы заработали столько же, сколько за это же время зарабатывает ресторан премиум-класса на 40−50 посадочных мест.

У меня, по сути, нет бюджета на маркетинг. Наш инстаграм* ведёт агентство TAZI, у которого огромный опыт в ресторанной индустрии. Руководительницы агентства находятся в жюри «Каннских львов».

Я за открытую коммуникацию. У нас корнер, кухню видно со всех сторон. Это влияет на доверие гостей. В нашем случае контакт с брендом и сотрудниками — одно и то же. Наши гости контактируют с брендом не столько через Instagram*, сколько вживую. Это общение со мной, бренд-шефом; с шефом; с нашими менеджерами, которые принимают заказы гостей; с поварами, отдающими заказы.

Самая сложная задача для меня — научить сотрудников открыто коммуницировать. Представьте, что у вас есть 15 пиар-менеджеров, но эти менеджеры не учились пиару, да и вообще они «голубые воротнички». Ваша задача — заразить их любовью к тому, что они делают. Если от сотрудников будет исходить неискренний посыл, получится не открытая коммуникация, а корпоративный кринж.

Приветствие и открытая коммуникация — это первый контакт. Дальше гости обращают внимание на нашу витрину: она безумно красивая. Нам нужна была точка визуального привлечения, и витрина — чудесный инструмент. Как только человек останавливает свой взгляд на витрине, мы понимаем: он наш. И даже если в этот раз гость ничего не закажет, мы уверены, он наверняка придёт в следующий раз.

А ещё наши сотрудники умеют предлагать человеку то, что ему нужно сейчас. Хотите послушать историю и узнать, где пасётся стадо? Пожалуйста. Вы очень голодны и вам нужно поскорее поесть? Бургеры, томлёное мясо, стейки, террин — всё сделаем.

Кроме того, я активно вожу к нам гостей из индустрии, в том числе шефов со звёздами Michelin, журналистов, людей, имеющих отношение к рейтингам, прочих важных для нашего продвижения гостей со всего мира.

Продуктовый маркетинг тоже сыграл роль. Моя специализация — шаркутерия, мясные деликатесы. Мы решили отстроиться от конкурентов и делать то, что у других на нашем уровне сделать не получится: готовить колбасы (и не только) по итальянской технологии из локального сырья. Брезаола из конины, утиное прошутто, верблюдбургер — те продукты, которые принесли нам славу и дома, и в Европе.

Верблюда нам поставляют фермеры, которые уже пять поколений выращивают животных в регионе Кызылорда. Когда нам привезли первую тушу весом 220 килограммов, в корнере выключили свет, и мы четыре часа разбирали мясо при свете фонариков. Верблюдбургер пробыл в меню пару месяцев, гости его очень полюбили.

* Instagram принадлежит компании Meta, которая признана экстремистской организацией и запрещена на территории РФ.

Из верблюда мы решили сделать хамон: две ноги весом 20 килограммов, процесс занимает более года.

А дальше настало время «верблюжьей дипломатии». Мы поехали в Италию благодаря Shift Project. Это некоммерческий проект, который помогает барменам и шефам ездить с гостевыми сменами по всему миру в рестораны и бары, отмеченные в международных рейтингах.

Почти месяц я провела в Италии, у нас были ужины в различных ресторанах, в том числе со звёздами Michelin. В одном из таких заведений я и подала гостям наш хамон, а гости за столом оказались журналистами из Forbes.

До Италии про нас написал не менее известный Gastro — датский гастрономический журнал из Копенгагена, гастрономической столицы мира. Они отметили нас среди трёх заведений, обязательных к посещению в Алматы.

Все вырезки из Forbes, Gastro и других местных и международных изданий висят у нас же в корнере, на стенах. И ни за одну из этих публикаций мы не платили, потому что хороший продукт и честное отношение к гостям решают всё! Я держу на этом фокус и дальше: сейчас мы стараемся участвовать в коллаборациях, давать интервью, залетать в разные рейтинги. В прошлом году я выступила спикером на TEDx и на конференции ООН. Это напрямую не приносит заметного числа гостей, зато «утяжеляет» наш имидж.

Не люблю фразу «необычные рецепты». Главное на кухне — техника. Блюда должны быть техничными и точно воспроизводимыми в рамках кухни, на которой мы работаем. У нас работают профи, поэтому даже в маленьком масштабе мы можем исполнять сложные кулинарные техники.

Продукт очень важен. Мы лично знаем фермеров: Егора, который делает нам сыр; Валерию и Анну, которые выращивают для нас зелень. Внимательное отношение к локальному продукту и насмотренность — это практически гарантия того, что гостям ресторана не будет скучно.

Моя медийная сторона и есть фултайм-работа. Опытный пиарщик знает, что отношения с прессой нужно поддерживать постоянно.

Как удаётся совмещать с работой на кухне? Как и любые две работы: с трудом. Я отвечаю не только за бренд ресторана и за кухню, но и за задачи управляющего партнёра: формирую меню ресторана, работаю с командой, делаю много других вещей.

Мне бы хотелось проводить больше времени в ресторане, чем сейчас. К великому счастью, у меня замечательная, профессиональная команда, поэтому в ресторане всегда всё хорошо — и это заслуга ребят.

В первую очередь я шеф, а только во вторую — бренд-менеджер. Поэтому меня вдохновляет работа других шефов в лучших ресторанах и стейк-хаусах мира.

В Алматы гигантская конкуренция, рынок ресторанов перенасыщен: восемь или девять из десяти ресторанов закрываются в первый год работы. Завлечь к себе гостя тяжело. Поэтому работа шефов мирового уровня для меня — одновременно и вдохновение, и стимул. Каждый шеф должен смотреть на других, пробовать новое и стараться перенести этот опыт на свою кухню.

Вне ресторана нам помогают коммуницировать реклама и виральные вещи, а в самом ресторане — общение с гостями. И это большой плюс: получить пул лояльных гостей и сделать себе имя, не имея бюджета на маркетинг, можно только с помощью людей. Поэтому, как я уже говорила, мы учили сотрудников общаться с посетителями, чтобы каждый обладал навыками условного пиар-менеджера.

Вербальный и невербальный первый контакт в ресторане, исключительный сервис и гостевой опыт — всё можно развернуть в сторону пиара. Потому что конечная задача в ресторанах — чтобы гость возвращался.
Пиар не ограничивается стандартными мерами, к которым мы в индустрии привыкли. Как говорил «Беспощадный пиарщик», пяр — это любовь.

Ресторан — низкомаржинальный и высокорисковый бизнес. Как на войне, в ход идёт всё: палки, камни, ружья, ядерные ракеты, такая-то мать. Вот и в нашем деле так.

Когда ты переходишь из одной профессии в другую, велик соблазн сказать себе: «Я начинаю всё с нуля». Это вообще не так: как минимум жизненного опыта у 28-летнего пиарщика будет больше, чем у 19-летнего повара. В том же кулинарном деле хард-скиллы можно быстро наработать, а дальше в ход идут мягкие навыки, приобретённые раньше. В моём случае это был навык управлять проектами и коммуницировать.

Главное — осознать свои сильные стороны, а затем работать над хард‑скиллами. Напомню про кривую обучения: сперва будет больно, а потом взлетишь наверх. Ваша задача в новой профессии — выжить. Ставьте приоритеты, подтягивайте самые нужные навыки, не забывайте заботиться о себе и напоминать: «Да, сейчас я не самый хороший специалист, но с каждым днём ситуация меняется в лучшую сторону».